Nehézségek vezetői szemmel – Interjú Bartha Márkkal (Indotek Group)

A vezetői pozíciójával járó kihívásokról beszélt, illetve az azzal kapcsolatos szakmai és személyes tapasztalatairól mesélt Bartha Márk.

A tavalyi évben szervezett utolsó webinárunk (A vezetők is éreznek!) fókuszában a vezetők és a szerepvállalásuk állt. A szokásos felvetéssel ellentétben viszont ezúttal nem a felelősségüket, hanem azt szerettük volna kiemelni, hogy a vezetők is a munkavállalókhoz hasonló bizonytalanságokkal találkoznak, amikor az elmúlt évek és az előttünk álló időszak embert próbáló kihívásairól van szó.

A webinár folyamán több olyan témát is megvitattak a szakértők, amelyekkel az elmúlt egy évben az ügyfeleikkel folytatott munkájuk során találkoztak, így például a vezetői szerepkörök összemosódása és a személyiségre gyakorolt hatása, vagy az önsanyargató vezetők.

A téma kapcsán interjúkat készítettünk vezetőkkel annak érdekében, hogy megismerhessük a személyes tapasztalataikat is. Ennek az interjúsorozatnak egy összefoglaló verzióját korábbi cikkünkben (Hogyan élik meg a vezetők a nehézségeket?) olvashatjátok. A jelenlegi cikk célja pedig, hogy egyet kiemelve ezen interjúk közül részletesen bemutassuk a különböző vezetői tapasztalatokat és az egyéni történeteket.

 

Nehézségek vezetői szemmel - Interjú Bartha Márkkal (Indotek Group) - Assessment Systems Hungary - Modern HR megoldások a vállalatod sikereiértInterjúalanyunk Bartha Márk, az Indotek Group szervezetfejlesztési vezetője. Márk 2 éve tevékenykedik Magyarország egyik vezető ingatlanbefektetés-kezelő vállalatánál, ahol mára már vezetői pozíciót tölt be. Az alábbi interjúban a pozíciójával járó kihívásokról is beszélt, illetve az azzal kapcsolatos szakmai és személyes tapasztalatait osztotta meg velünk.

Köszönöm, hogy ennyire gyorsan reagáltál a megkeresésemre, és időt szakítasz az interjúra. Mikor váltál vezetővé és ezt hogyan élted meg?

Abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy már a főiskolát követően, az első munkahelyemen egy kisebb szervezet vezetésével bíztak meg. Akkoriban azt gondoltam, hogy pszichológusként, egyetemi végzettséggel rendelkezőként, nem okozhat akadályt az, hogy emberekkel foglalkozzak, ahogy a vezetés művészete sem.
Később azonban tudatosult bennem, hogy ez nem feltétlenül van így, sőt! Rájöttem, hogy a haladás érdekében vezetőként és emberileg is folyamatosan fejlődni kell. Hiszen az elméleti tudás elsajátítása mellett, legalább ennyire fontos, hogy azt a mindennapokban, a gyakorlatban is hasznosítani tudjuk.
Ennek hatására kezdtem megkérdőjelezni az addigi elképzeléseim, illetve saját működésem is olyan témákkal kapcsolatban, mint például az eredmény- és kapcsolatorientáltság, az összhang megteremtése a kollégák között, illetve a visszajelzések adása és fogadása, vagy az önismeret fontossága.
Ezt követően a gyakorlati tapasztalataimat igyekeztem tudatosítani és felhasználni a magam, a szervezet és a munkahelyi környezetem javára. Ezzel párhuzamosan továbbképzéseken vettem részt az önismeretem és tanácsadói kompetenciáim mélyítése érdekében (tréner, coaching és tanácsadói képzés). Személyes filozófiám szerint a 21. században, aki nem fejlődik és halad, az megtorpan – én pedig nem akarom ugyanazokat a hibákat elkövetni, és ugyanúgy szemlélni a világot, mint néhány évvel ezelőtt.
Az Indotek Groupnál néhány nehéz, de sikeres hónapot követően léptem elő vezetővé. Így míg kezdetben a kevesebb felelősséggel az esetleges hibákkal járó következmény is kisebb volt, mára a felelősségi köröm is szélesedett, és ezzel együtt a lehetséges hibák hatása is komolyabbá vált.

Nagyon örülök, hogy magad is felhozod a vezetői szerep következményeit. Rád hogyan hatott a fentebb elmondottakon kívül ez a szerep? Illetve milyen változást tapasztaltál a beosztotti léthez képest?

Vezetőnek lenni nehéz és komoly kihívásokkal járó feladat, hiszen egyrészt nem veszítheted el a lelkesedésed és a hited abban, hogy valami igazán jót csinálsz, másrészt viszont utat és példát is kell mutatnod a munkatársaidnak.
Azt gondolom, hogy jelenleg a helyemen vagyok, és azzal foglalkozok, amit igazán szeretek. Ezzel együtt viszont néha bennem is felmerülnek az akár tipikusnak is nevezhető, a vezetői pozícióval is együtt járó vívódások, bizonytalanságok, illetve az olyan, a teljesítményemmel kapcsolatos gondolatok és kérdések, mint az, hogy „Jól végzem-e a munkám? Hogyan lehetne jobban?”. Emellett több elvárásnak is meg kell felelni, hiszen egyszerre kell figyelni a csapatra, a munkavégzés minőségére, a kollégák munkamoráljára, lelkiállapotára, illetve nem utolsó sorban önmagunkra is. Hiszen vezetőként is lehet az embernek rossz napja. Nekem is volt pár, és azt hiszem, még lesz is – ez így törvényszerű.
A beosztotti léttől pedig egyértelműen az elvárások halmaza különbözteti meg a vezetői szerepet. Beosztottként kisebb felelősség terhel, szűkebb a hatáskör, illetve a stratégiai és operatív látásmód is más. Ebből adódóan más szemlélettel halad előre és működik az ember a mindennapokban.

Mindezek pedig egyrészt kihatnak arra, hogy te hogyan viszonyulsz másokhoz, illetve mások hogyan viszonyulnak hozzád. Milyen változást vettél észre ezzel kapcsolatban?

Vezetőként több megkereséssel találkozom, és több olyan projektben vagyok benne, amikben korábban nem – vagy a mostanihoz képest csupán kisebb részére, más oldalára láttam rá korábban. Emellett azt is tapasztalom, hogy többen fordulnak hozzám olyan problémákkal, amelyek mélysége és kiterjedése is változott.
Vezetőként pedig egy adott problémához, megkereséshez való viszonyulásom is különbözik. A velem azonos szervezeti szinten dolgozó kollégákhoz fűződő viszonyom ugyanakkor sokkal inkább közvetetten, a munkavégzés révén alakult ált. Például kevesebb időm jut egy adott projektre, emiatt jobban be kell osztanom az időmet és priorizálnom kell a feladataim között. Ez azzal is jár, hogy már nem én végzek mindent olyan operatív szinten, mint korábban. De ahhoz, hogy ezt megtehessem olyan kollégákra van szükségem, akik megfelelnek az elvárásoknak és bízhatok is bennük. Csak, hogy egy példát említsek: ha a velem együtt dolgozó kollégára rábízok egy adott feladatot, akkor tudom, hogy az a megfelelő minőségben és határidőre teljesül. Így azt gondolom, hogy a kölcsönös bizalom az egyik legfontosabb mozgatórugója a közös munkának és az előre haladásnak. Ugyanakkor azt is fontosnak tartom, hogy a kollégáim ne csak az adott munkafolyamat közben mutatott „hivatalos” arcomat, a felettest lássák bennem. Ezért a köztes időben vagy a csapatépítőkön igyekszem az informális kapcsolódások erősítésére is.
Másrészt a korábbi tapasztalataim során sok esetben olyan, akár idősebb kollégákkal voltam azonos vezetői szinten, akik nem sokkal azelőtt még magasabb pozíciót töltöttek be, fölöttem álltak a rangsorban, majd az előléptetésem révén azonos szintre kerültünk. Ilyenkor én is éreztem azt, hogy bizonyítanom kell: van helyem az asztalnál és értek ahhoz, amit csinálok. Így az első néhány ehhez hasonló helyzetben bennem is megfogalmazódott a kétely azzal kapcsolatban, hogy képes vagyok-e a sikerre és a kitűzött célok elérésére. Idővel pedig elsősorban saját magamnak bizonyítottam be, hogy valóban képes vagyok megugrani a magasra tett lécet. Ennek köszönhetően lépésről-lépésre csökkent bennem a kétely és a bizonytalanság, és nőtt az önbizalmam, a saját magamba vetett hitem.
Ma már azt gondolom, hogy nincs olyan, hogy lehetetlen, maximum másként kell próbálkozni.

Az elmúlt 3 év során számos kihívással találkozhattál vezetőként. Melyik változással volt a legnehezebb megküzdened érzelmileg?

Az Indotek előtt olyan munkahelyen dolgoztam, ahol közel 30 ember és 13 intézmény működésének, illetve az intézményekhez tartozó személyi állomány fejlesztésének irányítása és a kivitelezés volt a feladatom. A feladatkör ugyanakkor időnként megkívánta, hogy személyesen is jelen legyek, lássam és megfigyeljem a szakmai munkavégzést. A világjárvány hatására viszont én is nagyrészt az otthoni munkavégzésre álltam át. Emiatt a személyes egyeztetések és a helyszíni megfigyelések száma is kevesebb lett, ami azt eredményezte, hogy már nem tudtam a korábbiakhoz hasonló mértékben rálátni mindenre, ezért szükség volt arra, hogy a korábbiaknál is jobban megbízzak a munkatársakban. Ebben a helyzetben dönthettem úgy, hogy vagy megbízom a kollégákban, és fejlesztem a gondolkodásukat, vagy megpróbálok én kontroll alatt tartani mindent, amit egyrészt nem lehet, másrészt nem éri meg.

A bizalom szerepét többször mi is visszahallottuk a home office-szal kapcsolatban és pont ezért kifejezetten izgalmas, amit Te is mondasz. Hogy sikerült végül újra felépítened, illetve fenntartanod a fentebb emlegetett bizalmat?

A home officeban törtrénő munkavégzés nem új keletű, hiszen köszönhetően az ICT technológia fejlődése kínálta lehetőségeknek, bizonyos gazdasági szektorokban már évekkel ezelőtt megjelent. A világjárvány okozta extrém helyzetben, amihez a gazdaság szereplőinek alkalmazkodnia kellett, tömegessé vált a munkavégzés helyének megváltozása, vagyis a home office elterjedése. Ez a működési forma természetesen újfajta vezetési, irányítási módszerek alkalmazását igényelte, így a magam részéről először szükség volt egy vezetői szemléletváltásra is. A távoli munkavégzésnek van egy kétirányú bizalmai faktora, hiszen a vezetőnek bíznia kell a kollégáiban, de a munkatársaknak is bízniuk kell vezetőjükben. Ennek megteremtése egy olyan helyzetben, ahol például az információkhoz jutás mennyisége és gyorsasága szükségszerűen kisebb, illetve lassabb, rendkívüli módon felértékelődik. A magam részéről a bizalmat, s az ennek alapját jelentő hitelességet úgy próbáltam erősíteni, hogy igyekeztem minden pillanatban autentikus, önazonos lenni, vagyis önmagamat adni, transzparensen és következetesen kommunikálni, döntéseket hozni.
A home officeban eltöltött időszak tapasztalatai számomra meglehetősen vegyesek. Úgy vélem a „távoli munkavégzésnek” van egy bizalmi faktora, azonban alkalmazása alapvetően nem bizalmi, hanem hatékonysági kérdés. Vannak olyan feladatkörök, amelyekben probléma nélkül megvalósítható, sőt motiváló hatással is van a munkatársak számára és vannak olyan tevékenységek, amelyek nem, vagy csak nem olyan produktívan kivitelezhetők az otthoni munkavégzés által.

Nagyon köszönöm ezt a tartalmas beszélgetést. További sok sikert kívánok abban, hogy a vezetői szemléletváltást megvalósítsd, mivel szükség van hozzád hasonló gondolkodású vezetőkre.

engaging vezetővezetőfejlesztésVezetői hibákvezetői készségekvezetők
Előző bejegyzés
Csapatmunka – Hogyan ismerd fel a toxikus személyeket a csapatodban?
Következő bejegyzés
Pályaválasztási támogatás biztos alapokon – Interjú Nagy Ottóval (IHH)

A cikk szerzője

További cikkeink