Az igazi plusz, tehetségek új dimenziója

A tehetségmenedzsment a XXI. századi HR egyik központi témája. Szervezetek sikere és jövője múlik azon, hogy lesz-e ilyen program illetve, hogy kik kerülnek bele, így nem csoda, hogy az ilyen jellegű projektek még nehezített körülmények között is elindulnak és erőforrást kapnak. A fontosság ugyanakkor nem jelenti azt, hogy ezt mindenki jól is csinálja.

Bár sok-sok évvel ezelőtt a McKinsey még arról írt, hogy a szervezetek között háború folyik a tehetségekért, néhány évvel ezelőtt Thomas Premuzic Chamorro már úgy jellemezte a helyzetet, mint inkább a tehetségek ellen vívott harc. A kissé furcsa átfordulást elsősorban olyan adatokkal támasztotta alá, amelyek azt bizonyítják, hogy a tehetségprogramok és egyéb erőfeszítések ellenére az emberek (és a tehetségek) inkább elhagynák a szervezeteket. Természetesen lehet azzal vitatkozni, hogy ez mennyiben a tehetségprogramok és szervezeti megközelítések hibája, de az biztos, hogy az elvándorlási trenden nem segített sem a quiet quitting sem a loud quitting időszaka, azaz a tehetségek megtartása továbbra is extrém kihívásokat él meg.

Hogyan lehet a tehetségmenedzsmentet jól csinálni?

Bár erre a kérdésre sok jó válasz létezik és ezek közül néhány ráadásul ellentétes egymással, abban valószínűleg mindenki egyetért, hogy az egyik első lépés a tehetségek azonosítása. Kik tehát a tehetségek és hogyan lehet őket fellelni nagyobb szervezetekben – ott, ahol a HR nem ismer mindenkit. Miképpen lehet egy olyan koncepciót kialakítani, amely egységes, nagy létszám esetén is segít megállapítani a tehetségeket, érthető, mérhető és elkerüli a klasszikus hibákat: a nem-tehetségek nem kerülnek bele a programba az igazi tehetségek pedig nem maradnak ki belőle.

Természetesen vannak ilyen modellek most is, az egyik leginkább elterjedtebb például az úgynevezett 9-box, amely két dimenzió mentén közelíti meg a kérdést:

  1. kemény teljesítménymutató(k) illetve
  2. puha kompetenciamutató(k).

Azokhoz az időkhöz képest, amikor még csak egyedül a teljesítmény számított, mindenképpen továbblépés, hogy már két változó mellett kell optimalizálni, és csak azok számítanak igazán tehetségnek, akiknek egyfelől jók a KPI-jaik, másfelől a viselkedésük is megfelelő. Ennek következtében például azok, akik bár jó tényleges eredményeket érnek el (például jó eladási számok, profitabilitás), de mindeközben képtelenség velük együttműködni, ebben a 9-box modellben nem lehetnek automatikusan sztárok vagy tehetségek.

Miért jó a tehetségek azonosítását egy új dimenzióval bővíteni?

Ha elfogadjuk a modellt, alighanem rögtön adódik a következő kérdés, azazhogy miként lehet mérni benne puha kompetenciákat. Erre több megoldás is létezik, de ez az a pont, ahol a modell egyébként továbbfejleszthető és ezáltal a belőle fakadó következtetések is pontosabbak és szofisztikáltabbak lehetnek. A puha kompetenciákat ugyanis lehet mérni akár kompetencia-tesztekkel, akár 360-fokos megoldással is. (Valójában egyszerűen meg is lehet őket ítéltetni, például a vezetővel, de abban sok lehet a szubjektív információ.) Mindkét megoldás jó, ellenben még jobb, ha kombináljuk őket, azaz két adat helyett már háromra támaszkodunk munkatársanként. Ez esetben azonban már a modell is összetettebb lesz, mert három dimenzióban fogunk tudni gondolkodni:

  1. teljesítményben,
  2. potenciálban és
  3. reputációban.

Az elsőt továbbra is KPI-kon keresztül tudjuk mérni, a másodikhoz érdemes valamilyen valid kompetencia-mérést bevetni (például AC/DC vagy kompetencia-teszt), a harmadikhoz pedig egy 360-as mérést kell hozzárendelni.

8Cubes - a tehetségmenedzsment új dimenziója
Az eredményül kapott háromdimenziós tér nemcsak, hogy jobban megadja, hogy kik a valódi tehetségek a szervezetben (és kik nem!), hanem még azt is hozzáteszi, hogy mit érdemes tenni első lépésként – merthogy fejlesztési igény és fejlesztési igény között is lehet eltérés, illetve az sem biztos, hogy ez a szükséges első lépés.

Az igazi plusz a tehetségmenedzsmenten látszik

Egy banknál végzett felmérés során például jól megmutatkozott, hogy a jól teljesítő és jó potenciállal rendelkező, de mások által kevésbé elfogadott (gyengébb 360-ast mutató) munkatársakat nem szabad egyből egy tehetségprogramba tenni. Hasonlóképpen a gyengébb potenciállal rendelkező és gyengébb teljesítményű, ámde mások által kedvelt (erősebb 360-as mutató) munkatársakat nem szabad rögtön kivezetni a szervezetből. Az előbbi munkatársaknak először abban kell támogatást adni, hogy megkedveltessék magukat, az utóbbiaknál pedig előbb azt kell megérteni, hogy miből fakad a társas sikerük. Így elkerülhető, hogy olyan ember kerüljön vezető pozícióba, akit az eredményei ellenére nem szeretnek, vagy olyan embertől váljunk meg rövid időn belül, aki aztán magával viszi a többieket is.

És ez még csak két kategória a lehetséges nyolcból, amit a modell kezelni tud, hiszen, ha minden változót (teljesítmény, potenciál, reputáció) csak erősként vagy gyengeként definiálunk, akkor pontosan kétszer, kétszer kettő, azaz nyolc különböző kimenet lehetséges.

Ha így közelítjük meg a szervezetünk munkatársait, akkor jó esély van arra, hogy megtartjuk és nem pedig elveszítjük a tehetségeket, illetve, hogy a tehetségprogram valóban arra tereli a munkatársakat, amire a leginkább szükségük van egyéni és szervezeti szempontból is. Mert szervezeti szempontból alighanem valóban nincsen rosszabb annál, mint amikor egy ál-tehetségből csinálunk vezetőt a program végére, miközben a kimaradt valódi tehetségek meg elhagynak minket.

Szeretnéd felfedezni a tehetségek új dimenzióját?

Feliratkozás hírlevelünkre

* kötelező mező
Hozzájáruló nyilatkozat

Adatvédelmi Szabályzat


Share This